去年震德報我們介紹了“大野圈”活動的一些基本知識，如八大浪費、三個流、問五個為什麼；一些關鍵字如現地現物、觀察、解決問題等。這一期，我們摘錄《豐田模式(領導力篇)》的具體例子，讓大家更加深入地理解大野圈的應用。
當和某徒弟一起工作時，大野會在工廠的地上劃一個圈，讓學生站在圈內。之後大野就會走開，有時長達數小時。大野會間歇回來檢查並提出一些問題，例如：“你看到了什麼？有何原因？你從中學到了什麼？”大野從來不會對學生的回答作出過多回饋，只是提出質疑，對答案不滿時他就會發出否定的哼斥聲。第一天結束後，大野會感到欣慰，於是就會說“回去吧”。但是最倒楣的學生則會在第二天上班接受加倍訓練。（第48頁 《豐田模式(領導力篇)》 機械工業出版社 2013.05）
豐田的雇員尤裡.羅德里格斯（以下簡稱尤裡）的一個挑戰是要解決一項品質問題。廠院中停的汽車約有55%都是需要檢測的問題汽車。尤裡根據自己的專業知識判斷出這些問題是由於內飾部門在上螺栓時沒有統一轉矩。這個部門使用的是相對原始的氣動扳手，在擰緊螺栓是需要加入個人判斷。這一點超出了他的意料，因為他所在的前一家工廠，工人使用的是較為精密的氣動扳手，當衝擊力達到精確要求時，扳手就會自動停止工作。
尤裡向上級領導提議採購新的氣動扳手，希望老師能為他果斷解決問題的能力感到自豪。然而，老師在他的提案陳述過程中打斷他並問道“好，看得出來你發現了問題，但你是不是要我為工廠裡所有的工人都購置一把400美元的新扳手呢？如果這就是你所謂的解決方法，我會照辦。但是我建議你回去好好觀察其他組員，真正找到問題的癥結所在。”
這番話使得尤裡回到制圖板前，結果是一場在提出方案與被否決質檢反復的慢慢艱辛路。例如，尤裡發現有些鉚釘槍過於老化，抓不住轉矩，於是就問老師能不能把他們換掉。但是老師的回答是：不可以，再想想！
最後，尤裡回想起早期接受問題解決培訓時的5個為什麼，即通過5個為什麼疑問找到問題根源的方法。於是他總結出兩個原因。原因一是內飾組的工人沒有經過良好的訓練。當一個工人用原始的鉚釘槍將螺栓射出去時，螺栓到達一個正確的轉矩時，他理應聽到異樣的聲響。但是組裡的工人不知道這點。尤裡對整條流水線上的工人做了一對一的調查，約有40%的工人不知道如何感覺和聽辨是否達到了正確的轉矩。原因二是鉚釘槍保養不善。鉚釘槍會損壞，但是沒有人在它們損壞之前對起進行保養或替換――沒有預防性保養。尤裡還檢查了其他工具的保養情況發現整條生產線的預防性保養都很薄弱。
於是尤裡開創了一個培訓項目，將標準化作業改為聽到異樣聲響這個關鍵點上，然後聯合維修部開展了預防性保養計畫。5個月之後，廠院中的問題汽車消失了，而轉矩不到位的問題也幾乎降為零。內飾線上的每台車的品質缺陷率從0.3降到0.1，而工具保養的成本也從每個部件9美元降低到了1.5美元。最終尤裡不需要購入昂貴的氣動扳手，而整個保養計畫對整個組裝車間也產生了深遠的影響。（第49-50頁 《豐田模式(領導力篇)》 機械工業出版社 2013.05）
尤裡解決問題的這個例子，充分運用了大野圈的方法，親自到現場查看，問5個為什麼，把問題的真正原因找出來，並有效解決。在碰到困難的時候，回到問題的起源點，站在圈內仔細觀察，找到根本原因。 （作者：陳綺華）
