面对复苏缓慢的市场，企业竞争更加激烈，企业要生存，靠质量取胜。而令我们质量取得突破性提升的动力正是这样一类“刁难”的客户。蛇年开工后，生产主管领导就组织我们学习了《“刁难” 的力量》一文，现摘录其中部分与大家共勉。
1999年12月中旬,ge家电集团与国内某著名家电制造商（简称x公司）签署了一个长期采购小型冰箱出口到美国市场的协议。这是ge首次购买中国冰箱出口到美国。在x公司正式向ge供货以前，ge共提出了3000多个问题，其中有900个左右的问题需要提出实质性的k8凯发手机app下载的解决方案，2000多个问题通过沟通得以化解。这对于一个当时在国内电冰箱制造行业领先的公司来说当然是没面子的，对当时的他们来讲有些实在难以理解和接受。我们试举一些例子：
1．冰箱门体。国内的习惯是只要平整就行，对产品外部尺寸要求不是很严格，像对角线的尺寸等等国内一般不特别强调，但ge要求两条对角线的尺寸差不能超过2毫米。
2．箱体宽度。要求上下误差必须在2毫米之内，测量点包括前、后、左、右的上、中、下各3组尺寸数据。原来x公司只测量前后面上下两处。测量两处的时候，合格率自然相对较高，按照新标准检查，几乎都不合格，结果是不能出厂，还可能报废。
3．外观质量。ge要的是黑色冰箱，在静电喷粉过程中，空气中悬浮的灰尘一粘上就是一个白点，正面看不太明显，但在某种光线下，白点会比较刺眼。这是ge不能接受的。解决这个白点的办法只有二次喷粉，但喷粉3次就报废了。对于一直生产白色冰箱的x公司来说，喷粉过程中粘上一些灰尘基本看不出来，即使看出来也无伤大雅。所以一次喷粉下来，95%合格，剩下5%再喷一次，基本100%合格了。而现在，下来一个不合格，下来一个不合格，喷过两次竟然还有30%不合格，再喷就只有报废，每天成堆向外拉，工人看在眼里，感到非常痛惜，情绪极其低落，一些生产负责人甚至表示，没办法给ｇｅ干下去了，因为很难接受这样的现实。
4．冰箱门安装。ｇｅ要求冰箱门的开边比轴边高出１.５毫米。这是国内以前从没有过的要求。但考虑一下也觉着对方的要求是有道理的，时间久了之后门会下垂，由此可以看出ge的考虑非常细致。就此一点，ｇｅ也提出了达到4.5个西格玛水平的硬性要求。然而，单单这一项，x公司3个月都没有达到要求，工人意见之大可想而知。关键是工艺保证不了，而且效率低得出奇。
5．门和箱的间距。ｇｅ要求是17.5毫米，并严格按照六个西格玛要求，上下不能错1个毫米。
6．门体安装。要完成以上的要求，安装时就十分麻烦，有正面点面的要求，侧面有门和箱的间距要求，安装时，得上面一个人压着，旁边两个人扶着，下面一人打螺钉，旁边一人找螺钉，这使得人工成本增加了很多。
7．质量检验。1999年国庆节，工人都没有放假，一周时间，ge10名工程师坐阵x公司，按照自己的标准和要求将生产线上下来的产品逐件检查。每天下线600台冰箱，最后合格装箱的冰箱，第一天竟然只有３台、第二天也只有２０台……一周生产的3000台冰箱只有200台得到认可，带到美国试用。
8．冰箱两个侧板和后背的连接。通常的做法是两边侧板上开一个槽，后背（钢板或其他材质）插到槽里，这样安装起来方便、快捷，自然的，效率要高一些，而且也没有什么问题暴露出来。ｇｅ则要求必须用螺钉紧固，这样更可靠。理由是里面的保温层是易燃物，一旦着火，钢板变型会导致插槽产生裂口，明火会窜出来导致火灾，如果用螺钉就安全多了。
9．边角问题。ｇｅ是以美国的ｕｌ（安全标准）来规范产品的，在边、角等部位决不允许产品所有人能接触到的地方有尖角、锋利面、螺钉露尖等。这个标准比国内执行的标准要高得多，因为，国内冰箱底板翻过去后几乎无一例外的留下尖角、螺钉露头等。
10．习惯、文化、观念的差异。让人想不通的是在喷粉问题上要求严苛的ge在外观上自相矛盾到了“极点”，中方认为外观可以更漂亮一点，光彩一点，ｇｅ却认为无所谓，因美国人只把它当成是家庭的一个普通消费品；x公司的技术人员认为冰箱的螺丝上加个盖子看上去挺美观，但ｇｅ认为不安全，因为小孩子很有可能会把盖帽拿掉，放进嘴里，就会出危险。
11．装箱前箱体的清洁。x公司原先是使用一种化工原料，像清洁膏一类的东西。这个东西可能含有不利的化学物质，不能用。后来改用酒精，但用酒精很难清洁干净，最后只好改用牙膏，ge终于认可了。
12．冰箱的塑料外包装。ge要求必须在塑料袋上打两个孔，目的是为了透气，理由是塑料袋被去掉之后，万一小孩玩起来钻进去会被闷死。
13．能耗标准。美国对能耗有明确限定，不达标就不能推向市场。虽然国内也有一个能耗评定委员会，但企业可以自行选择是否参加能耗评定，如果通过之后，耗电量鉴定委员会就发给你一个标签。
14．全物流管理。ge对供应商提供的零部件逐一检查，特别是一些关键零部件，被认可之后才能使用。而且，一旦选择了a厂家的产品后，如果要换成b厂家，也必须通过他们的认可。如温控器，开始选择了一家，产量增大之后，需要增加一个，都必须通过ge的认可。
15．6西格玛。这是ge的法宝，他们为x公司做了专门的培训和指导，其应用软件也装在了x公司的电脑里，开始对每天的数据进行分析：找出哪些产品有问题，哪些没有问题，程度大小，如何解决等等。这种方法的精髓就是用数据说话，不能凭主观来下结论。
16．工作方法。ge要求员工需要达到高度的素质和职业习惯。ge采取美式作风，寓培训于工作之中，方法是重复性和再现性，前者是指不同的人在检查同一台冰箱时，得到同样的答案——都认为合格或都认为不合格。后者是指同一个人，不同的时间单独看同一台冰箱，两次或数次检查时都能有一个统一的评价。因为有可能这台冰箱的品质正好处于一种临界状态——接近不合格。ge由此来判断员工的评价尺度，目的在于员工有统一的水准，保证评价标准统一，减少随意性。因为一个人看是合格产品，另一个人看就不合格，说明他们是使用了不同的标准，也就是说他们在不同的水平上，而ge对统一水准和统一标准的要求是非常严格的。
17．管理问题。ge的管理是十分注重细节、数据化的。因此，为了检验x公司的常规性管理的稳定性，常常一会儿要求把所有装箱清单列出来，一会儿让把所有配件的产品价格提供出来，以及是在哪里生产，有没有认证等等。
18．刨根问底。ge提出的问题主要都集中在技术方面，除问题本身苛刻外，在做法上也让人感到十分纳闷、气恼。有些问题即使通过改进达到要求了，但ge还要问是如何改的，怎样做好的。
……
突出的问题当然不只是以上列举的这些。
面对“刁难”，x公司上下普遍存在一下一些认识，当然，对有些问题的认识也在随后发生着变化：
1．冰箱外观都好好的，但是就给废了，太可惜了。
2.ge有些要求莫名其妙，甚至属于吹毛求疵。
3.ge有些要求自相矛盾。如对冰箱侧面板，ge要求喷粉涂漆十分讲究，但x公司让它漂亮一些时他们又说作为一件普通的家用品不值得。显然，ge选择了临界成本的概念与方法，除了成本的综合考虑外，对于顾客的感觉的把握是细腻的。这就是既不突破成本，也照顾消费心理。
4.ge有些习惯令人费解。现在我们明白了，我们的管理看似十分严格，章章条条定得不少，但实际上一是执行不到位，二是规定本身的细节化、量化描述十分不足。我们习惯于感性的理解，西方机械文明养成的习惯则是丁是丁、卯是卯清晰明白。
5.ge有些工作方法自寻烦恼。现在我们认识到，ge的理念是全方位的对消费者负责，因此其严格程度是决不能松懈的，其方式是在通过对程序非常严格的控制来保障产品品质。所以不能说看起来行就行了，而必须要知道是怎样做出来的。这种随后的问题追加恰恰是我们缺少的。比如某一个技术问题解决了，它一定要知道你的过程能不能长期保证这个结果，你是如何控制的？这种控制方法是否存在缺陷，还有没有可以提高的方法或机会。
6.ge在生态问题上小题大做。x公司是国内最早推出全无氟冰箱的厂家之一，当时在能耗控制方面也一直作得比较好，然而，在遭遇更高标准的要求时，国内的身份与荣誉反倒成了执行的障碍。
7.ge管理搞繁琐哲学。只要把产品搞好了，这样那样的数据还有什么意义？
8.ge不相信人。在合作过程中总有被ge提防或监视的感觉，因此在心理上总有莫名其妙的不舒服感，那种既然合作了，“我办事，你放心！”的中国式豁达根本不可能表现出来。反而是处处像是不信任的态度与行为，“我们好像是一个什么也不懂的娃娃”，如供应商的情况了解、问题解决后的追问等。
9.ge在细节上花费过多的气力。我们的习惯是“齐不齐，一把泥”，大意是说，性能差不多，只要最后达到要求就万事大吉了。
10.ge超出了合作范围以外的内容，管得太宽了。如对供应商情况资料的处理、选择供应商需要ge点头。实际上这已触及到全物流管理的核心问题，一个系统配置不当，任何一个节点的过失在连锁反应与谬误放大效应中都会足以断送整个产品。在全物流过程中，每一个环节可能会发生不利的事情他们都已经十分精细的想到，然后在设计、生产和包装过程中尽可能地去避免。就是对一个与冰箱没有多大关系的东西，ge也会注意到，而这些是最让当时的x公司感到匪夷所思的。
实质性的转变是x公司的时任总裁去ge美国总部之后，对ge文化和管理之道的耳濡目染使他不得不信服，ge的管理的确是世界一流的。ge要求我们做到的，人家自己早就做到了。面对种种情绪，他在中高层明确表态：所有牵涉到合作项目的部门，都必须积极配合ge的问题进行整改，谁要在这方面制造阻力，阻挠整改，谁就做好下台的准备。
纵观整个合作过程，演绎了一回从上到下、从下到上的思想转变过程，即由不理解，到逐步理解，到最后的完全理解和认同。x公司进行了一次提高各个环节的管理水平和素质的洗礼。这种变化的成效是显而易见的。此后，许多国际厂家和经销商纷至沓来，理由是“既然你们能为ge生产，那我们对你们的产品绝对放心。”
俗话说，“店大欺客，客大欺店”，成为业内超级巨头的供应商，就不得不领受这些巨头的“刁难”。但也有很多公司在被这些“刁钻”的客户所“刁难”的同时，把自己“逼”上了管理水平的一个全新台阶。供需双方的水准是相互适应的，长期与“好说话”的客户打交道，自身的水平提升就显的“没有必要”。因此，要想尽快的提升自身的管理水平，一个简单的办法就是找一个高标准、严要求的“刁钻”客户，从“自讨苦吃”的过程中提升自己。
